Muutosjohtamisesta

Mitä tarkoitetaan muutoksella

Muutos – mitä se on? Muutokseen sisältyy aina kehitys ja uudistaminen, mutta myös epävarmuus ja uhkakuva. Muutos on mielenkiintoinen ilmiö, koska siihen liittyy erilaisia näkökulmia, jotka jättävät tilaa hyvinkin erilaisille tulkinnoille.

Itse tarkastelen sekä yksilön että ryhmän toimintaa teologisen näkökulman ohella - psykososiaalisesta viitekehyksestä käsin. Organisatorinen muutos väistämättä haastaa miettimään myös johtajuutta. Onko niin, että muutokset usein koetaan vaikeiksi siksi, ettei siihen ole annettu riittävästi aikaa? Ehtiikö sielu mukaan? Muutosvastarinnan pelko voi johtaa toisaalta maaniseen korjaamiseen. Taitava muutosjohtaminen ottaa lähtökohdaksi muutoksen tarpeen arvioinnin: jos muutokseen on perusteita, muutosvastarinta voidaan nähdä arvokkaana apukeinona muutoksen läpiviennissä.

Käytettäessä sanaa muutos voi huomata, että käsitettä käytetään mitä erilaisimmissa yhteyksissä. Yksinkertaistaen voitaneen todeta, että muutos on jo käsitteenä polarisoitunut: positiivinen näkökulma katsoo muutoksen välttämättömänä ja mahdollisuutena. Kielteinen suhtautumistapa perustuu usein kokemuksiin tarpeettomista tai pelottavista muutoksista. Niinpä muutostenläpivieminen on tarjonnut työtä myös kirjavalle joukolle konsultteja, coachaajia jne.

Organisaatiomuutokset julkisella sektorilla ovat yleensä erityyppisiä kuin yksityissektorilla. Nykyinen suuntaus näyttää kuitenkin olevan, että muutostyöskentelyn muodot lähentyvät toisiaan eri toimintaympäristöissä: julkishallinnon ja yrityskulttuurin raja tässä suhteessa hämärtyy. Kirkon työn osalta asia on vielä monisyisempi, sillä siihen liittyy vahva teologinen ja kanoninen perinne.

Yksi tapa tarkastella muutoksia perustuu ajatukseen, että organisaatiot ovat luonteeltaan systeemejä. Yleensä tärkeänä pidetään johtajuutta, mutta mielenkiintoinen näkökulma on myös tarkastella työryhmää tai tiimiä. Yhteen hioutunut työryhmä toimii tehokkaasti ja sen jäsenet voivat vaikuttaa kehitykseen. Organisaatiomuutos haastaa päätöksentekijät kuuntelemaan, mutta heiltä edellytetään myös kykyä kannustaa, tehdä päätöksiä sekä käydä dialogia koko prosessin ajan.

Muutokseen laukaisevien tekijöiden tutkiminen auttaa meitä myös ymmärtämään muutokseen vaikuttavia olosuhteita. On kuitenkin muistettava, että nämä eri tekijät vaikuttavat toisiinsa, ja siksi muutoksen ennakoiminen voi olla hyvin vaikeaa.

Organisaatioita haastetaan niin monilta tahoilta: ympäristö (markkinat, lainsäädäntö), muutokset omistajuudessa, teknologia jne. Itse pidän sosiaalikulttuurisia sekä taloudellisia tekijöitä tärkeimpinä osa-alueina organisaation muutoksissa. Tässä suhteessa Kirkko on tavallaan paljon helpommassa asemassa, koska muuttuvien osien summa on pienempi.

Tutkimusartikkeli, joka käsittelee väliesimiesten roolia Telia Soneran uudelleenorganisoinnissa antaa hyvän muistutuksen tiedonkulun tärkeydestä muutostilanteissa (3.9.2007, www.nyteknik.se). Tutkimustulos osoittaa, että väliportaan esimiehet voivat suoriutua hyvin muutostyön eteenpäin viemisestä, vaikka heillä ei olisi vaikutusvaltaa. Tämä kuitenkin edellyttää, että ylin johto huolehtii siitä, että väliesimiehet saavat kaiken tiedon riittävän ajoissa sekä muutoinkin tukea väliesimiesten työtä.

Yksi tapa muutosprosessin luokittelu, joka mielestäni korostaa sosiaalikulttuurisia tekijöitä, on organisaatiokonsultti Harri Hyypän tekemä (Johtajuus ja organisaatiodynamiikka, 2000)

1) Lineaarinen muutos, jossa muutos tapahtuu hyvin selkeissä olosuhteissa

• vastarintaa ilmenee tarkasteltaessa avoimesti kehitysprosessin sisältöä: kriittisiä kommentteja tavoitteesta sekä valitusta menetelmäst

2) selektiivinen muutos, jossa on mahdollisuus valita eri vaihtoehtojen välillä

• edellyttää päätöstentekoa, mutta sisältää myös riskejä
• vastarinta koskee kehityksen eri organisaation osille syntyneitä merkityksiä

3) transformatiivinen muutos merkitsee muutosta suhteessa itse muutokseen

• merkitsee tavoitteen uudelleenarviointia ja epävarmuuden sekä kompleksisuuden kohtaamista
• vastarinta perustuu epävarmuuteen

Organisatorisen muutoksen aikana johtajuutta voidaan tarkastella jakamalla se kahteen päänäkökulmaan: asioiden johtaminen ja toisaalta ihmisten johtaminen. Pauli Juuti (luento 8.11.2006, Lappeenrannan tekninen korkeakoulu) huomauttaa, että ensimainitussa keskitytään hallintoon, säilyttämiseen ja hyväksytään status quo sekä tehdään asioita oikein. Hänen mukaansa ihmisten ollessa johtamisen lähtökohtana on kysymys innovaatioista, kehityksestä ja muutoksesta sekä oikeiden asioiden tekemisestä.

Ennen muutokset olivat hitaampia. Organisaatiokonsulttien E. Kuivasniemen ja P. Tokolan (artikkeli: Muutoksen vaiheet ja johtaminen, 2006) mukaan haasteena on, että edes johto ei nykyisen aina tiedä, mihin muutos johtaa. Ja tämän vuoksi vuorovaikutustaidot korostuvat kuten myös esimiesten kyky kuunnella alaisiaan. Jos johto edes osittain ymmärtää miten yksilön ja ryhmän sisäiset prosessit vaikuttavat, voi se myös paremmin tehdä tilaa rationaalisille muutostyön tavoitteille.

Markku Salminen

TM, työnohjaaja

Lyhentäen suomennettu Muutosjohtamisen kurssitehtävästä Gävlen korkeakouluun (Ruotsi), kevät 2008 .